《实现十二五跨越的三大战略工程》（高峰论坛讲演稿）

千堆雪

第四届省社高峰论坛是站在新起点、谋求新跨越的特定时期召开的一次重要的高峰盛会。本次论坛的意义非同凡响，从时间接点上它处在两个五年计划的交汇点上，具有承前启后的作用；同时它又处在一年一度的年末岁首的新起点上，具有继往开来的作用。因此，在这样特定的背景下，我们欢聚、畅谈、交流与思考一些问题，我认为意义重大。

回顾是为了总结过去成功的经验，展望是为了探索未来腾飞的思路。如果用一句话总结过去，我认为可以用“四喜临门”来概括2010年。（即：二代会成功召开、辉隆上市顺利过会、乔迁新大楼、全国综合评比从第四上升到第二，简称“四喜”）；如果用一句话展望“十二五”，我认为需要用“实施三大战略工程”来阐述。（即：管理创新、资本运作、人才战略三大系统工程）。

既然十一五已成功落幕，2010也顺利收官，那么我们没必要在成功的喜悦中过分沉醉；而含笑起航的2011和需要大跨越的十二五，才是我们应该注目的重点。 为此，本人就用《实现十二五跨越的三大战略工程》作为本届高峰论坛演讲标题。以求教各位企事业单位老总和省社各位领导。

千堆雪

一、提出“三大战略工程”的背景与目的


从大背景上说，我国十二五期间经济发展的主线是增长方式的大转变、大调整，从我们自身发展来说，社有企业快速发展、龙头企业快速成长、发展方式加速转变，重大项目快速推进、发展环境日益优化。在这样的大背景下寻求十二五大跨越，我认为条件具备、完全可以实现。

但是，十二五要实现大跨越，首先我们必须正确、全面理解和把握什么才是“跨越”？从数量来说，低于30%以下的增长速度不是跨越，低于30%以下的资产增殖速度不是跨越；从质量上说：没有核心竞争力的发展不是跨越，没有一定市场占有率的发展不是跨越，没有市场话语权的发展不是跨越、没有内生性增长动力引领的发展不是跨越。那么，要实现超过30%以上的经济增速和资产增殖速度的发展，要实现具有核心竞争力、有一定市场占有率、有内生性增长动力的快速、可持续发展，就必须站在更高的起点、更大范围、更深的层次上，谋求健康高效的可持续发展，必须有更佳的发展途径、更科学的发展机制、更多的生产要素来支撑和保障。因此，管理创新、资本运作、人才战略，我认为在未来实现跨越式发展中意义重大和作用特殊。

千堆雪

二、三大战略工程的主要内容和实质：

1、管理创新：

什么是创新：（经济学家约瑟夫?熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念）。通常而言，创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法，这就是创新。

什么是管理创新：管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或方法的过程。一般而言，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常就要激发创新。 管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。 有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

管理创新的具体内容可以概括为三个方面：1）管理思想理论上的创新；2）管理制度上的创新；3）管理技术方法上的创新。三者相互联系、相互作用。

管理创新的基本条件：为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：

　　1）、创新主体(企业家，管理者)应具有良好的心智模式。也就是说企业家或管理者要具有：一是远见卓识；二是较好的文化素质和价值观。这是实现管理创新的关键。

　　2）、创新主体应具有较强的能力结构。也就是管理主体必须具备一定的能力完成管理创新，包括将创新转化为实际操作方案的能力。

　　3）、企业应具备较好的基础管理条件。现代企业中往往是在基础管理较好的才有可能产生管理创新。

　　4）、企业应营造一个良好的管理创新氛围。创新主体只有在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快。

　　5）、管理创新应结合本企业的特点。现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业的特点。
　　6）、管理创新应有创新目标。管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。

企业管理创新五大趋势：   
   
    日前，由全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现代化工作委员会共同对外发布了一份对国内外企业管理创新最新趋势的跟踪报告。报告全面阐述了在商业环境下管理创新，呈现出以下大趋势：　  

    1）、由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。  研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。因此，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。   

    2）、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。 提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。　  

    3）、企业间的合作由松散向紧密转变。 现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存法则中，“排他”已被“合作”所取代包容。   

     4）、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。 企业的资产如厂房、设备等很容易估价和进行管理，它已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。  

     5）、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。越来越多的消费者关注企业在市场经营过程中的社会责任表现。社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的美誉度。　  

     
2、资本运作：

什么是资本运作：（西方经济学中没有这一概念， 90年代在我国出现，它是形成于中国的一个经济学新名词）。 所谓资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。

资本运营的内涵：以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。它有两层意思： 第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会的资源配置。第二，从微观上讲，资本运营是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。

资本运作的特点：1）、资本运营的主体可以是资本的所有者，也可以是资本所有者委托或经营者；2）、资本作为生产要素之一，必须同其他生产要素相互组合，优化配置，才能发挥资本的使用价值，才能创造价值；3）、资本运营的目的是要获取理想的资本增值；4）、传统经营偏重于微观管理，而资本运营则以微观的经营管理为基础，更偏重宏观的筹划与管理。

资本运营的目标：就是实现资本最大限度的增值。具体表现为：利润最大化、 股东权益最大化、企业价值最大化。

资本运作的方法与途径：资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买?出售?转让?兼并?托管、重组等活动。企业的资本运营就是对企业内部管理型战略和外部交易型战略的有效运用。最常用、最有效的资本运作模式有股权投资、上市、战略重组、并购、股权转让与回购等。

资本运作的作用：从企业经营方式的角度来看，资本运营有五大作用： 1）．优化企业的资本结构；2）．带动企业迅速打开市场，拓展销售渠道；3）．让企业获得先进生产技术和管理技术；4）．获得新的商业机会；5）．给企业带来大量资金。

3、人才战略：


什么是人才战略：企业为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

人才战略的核心：是培养人、吸引人、使用人、发掘人。 它是企业基于对未来的思考，着重研究人力资源对推动企业可持续发展、长远发展的作用。

确立“以人为本”的人才战略：21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理说过：“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为”。 海尔集团CEO张瑞敏说：21世纪企业，得人才者得天下。

当前我国企业人才管理呈现如下大趋势：
  
趋势1、企业人力资源管理从粗放型到效果和效率的精细型发展。
趋势2、企业人力资源管理产品和服务从同质化到差异化改变。
趋势3、人力资源管理从权力驱动走向价值驱动。
趋势4、企业高级人才管理，工作更加务实化。
趋势5、基层蓝领工人的缺失成为企业发展的瓶茎,也是最大的需求。
趋势6、高端人才市场的国际化更趋明显。  
趋势7、企业文化管理成为企业人力资源管理的最高境界。
　　
为经营好“人才资本”就必须制定好人才战略。 2002年12月5日《人民日报》就发表了《人才战略是第一战略》，可见人才战略的重要性。

千堆雪

三、实施三大战略工程的意义与几点思考：

目前，省社正在制定十二五战略规划，各个企业也在制定各自的战略规划。在十二五期间，省社和各个企业都提出了很多发展战略。记得在“二代会”工作报告里，王主任对未来五年提出了七大突破，这些都是关系全局性的系统安排，是非常正确和必要的。而就省社自身和企业发展层面，我认为要实现省社十二五大跨越的战略目标，必须站在更高的起点，更大的视野、更具有前瞻的角度提炼几大核心战略、重点战略。我个人觉得在十二五期间，实施“管理创新、资本运作、人才战略”三大战略工程，在未来实现跨越式发展中具有重要意义和核心作用。管理创新是企业内生性增长与核心竞争力的基础，是提升企业软实力的重要质量标志；资本运作是实现企业外延扩张与资产高速增殖的最佳途径，是提升企业硬实力的重要手段；而人才战略是实现管理创新与资本运作的必备前提与保障条件。这三者之间互为因果，相互联系、相互作用。

我认为社属企业在十二五期间实施这三大战略工程，不仅自身条件具备，而且意义重大：

从目前的有利因素来看有四点：  

一是十年来的改革发展实践为管理创新奠定了良好的管理基础和制度优势；
二是持续向好的经济形势和市场环境为实现管理创新提出了市场倒逼机制和更高要求；
三是省社投资企业近年来的高速发展和资本积累，特别是辉隆顺利上市的成功实践，为我们探索资本运作提供了典型经验和资金实力；
四是激烈市场竞争磨练、科学有效的分配激励机制和省社良好的政治生态，为十二五实施人才战略提供了良好的人才引进与成长环境。

但是，我们也应该看到我们目前面临的问题和不利因素 。我认为有如下因素和问题需要引起党组的高度重视：

一是“小富即安思想”与“财富积累效应”会削弱创业激情、开拓闯劲和进取精神；
二是习惯思维、传统观念和因循守旧势力会制约管理创新的步伐与节奏；
三是各自为政、小团体利益、分散投资主体之间的利益约束会严重影响资本运作的深度与广度；
四是论资排辈、求稳求全、折中平衡的用人模式和参公管理的体制障碍都会制约和影响人才战略的实质性突破。

那么如何在十二五期间大力推进这三大战略呢？我相信各位老总们都有高招，在此本人仅提出如下几点思考，权当抛砖引玉：

第一：关于管理创新，我认为重点在整体上要有管理创新的总目标、总要求，同时，每个企业都要制定管理创新的新目标、新要求；省社要不断加大管理创新在企业考核中的比重和奖惩力度，省社及每个企业都应该设立“管理创新大奖”；注重企业文化和制度建设；不断提高企业无形资产在企业总资产中的比重，不断营造和提升全员管理创新意识和氛围。

第二：关于资本运作，我认为商业总公司要注册成立资本运营的专门机构，有针对性地适度引进资本运作的专业人才，授权资本运营公司在资金有尝调度、资产有尝流动、股权投资、股票投资、项目引进等方面的权限，同时，资本运营机构要按照目标管理原则和规范高效的决策程序去专门从事资本运作。

第三：关于人才战略，我认为应该从两个层面寻求突破：一是利用总公司这个平台，公开招聘与储备一批非公务员身份的各类专业人才；二是企业层面一定要未雨绸缪着力培养和储备一批复合型、创新型管理人才，成熟型企业应该在职业经理人层面寻求突破。 与此同时，还要在两个范围上拓宽用人视野：一是要探索建立省社机关与企业之间人才合理、适度流动的激励机制，解决后顾之忧和内部粮票问题；二是改变企业用人局限于本企业内部的近亲繁殖，适度开展一定的竞争、竞聘上岗与公开招聘相结合的用人机制。

以上报告，仅仅是本人的一点点思考，因时间关系未能展开叙述，很多地方也恐有不确，欢迎大家批评斧正。谢谢大家~！！

千堆雪

《实现十二五跨越的三大战略工程》（高峰论坛讲演稿）


第四届省社高峰论坛是站在新起点、谋求新跨越的特定时期召开的一次高峰盛会。本次论坛的意义非同凡响，从时间接点上它处在两个五年计划的交汇点上，具有承前启后的作用；同时它又处在一年一度的年末岁首的新起点上，具有继往开来的作用。在这样的背景下，我们欢聚、畅谈、交流与思考一些问题，我认为很有意义。
     回顾是为了总结过去成功的经验，展望是为了探索未来腾飞的思路。如果用一句话总结过去，我认为可以用“四喜临门”来概括2010年。（即：二代会成功召开、辉隆上市顺利过会、乔迁新大楼、全国综合评比从第四上升到第二，简称“四喜”）；如果用一句话展望“十二五”，我想用“实施三大战略工程”来阐述。（即：管理创新、资本运作、人才战略三大系统工程）。
    既然十一五已成功落幕，2010也顺利收官，那么我们没必要在成功的喜悦中过分沉醉；而含笑起航的2011和需要大跨越的十二五，才是我们应该注目的重点。为此，本人就用《实现十二五跨越的三大战略工程》作为本届高峰论坛演讲标题。以求教各位企事业单位老总和省社各位领导。

  一、提出“三大战略工程”的背景与目的

从大背景上说，我国十二五期间经济发展的主线是增长方式的大转变、大调整，从我们自身发展来说，社有企业快速发展、龙头企业快速成长、发展方式加速转变，重大项目快速推进、发展环境日益优化。在这样的大背景下寻求十二五大跨越，我认为条件具备、完全可以实现。

    十二五要实现大跨越，首先我们必须正确、全面理解和把握什么才是“跨越”？从数量来说，低于30%以下的增长速度不是跨越，低于30%以下的资产增殖速度不是跨越；从质量上说：没有核心竞争力的发展不是跨越，没有一定市场占有率的发展不是跨越，没有市场话语权的发展不是跨越、没有内生性增长动力引领的发展不是跨越。那么，要实现超过30%以上的经济增速和资产增殖速度的发展，要实现具有核心竞争力、有一定市场占有率、有内生性增长动力的快速、可持续发展，就必须站在更高的起点、更大范围、更深的层次上，谋求健康高效的可持续发展，必须有更佳的发展途径、更科学的发展机制、更多的生产要素来支撑和保障。因此，管理创新、资本运作、人才战略，我认为在未来实现跨越式发展中意义重大和作用特殊。
二、三大战略工程的主要内容和实质：

1、管理创新：
什么是创新：创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法，这就是创新。
什么是管理创新：管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或方法的过程；是企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
管理创新的具体内容可以概括为三个方面：1）管理思想理论上的创新；2）管理制度上的创新；3）管理技术方法上的创新。
管理创新的基本条件：
　　1）、创新主体(企业家，管理者)应具有良好的心智模式。也就是说企业家或管理者要具有：一是远见卓识；二是较好的文化素质和价值观。这是实现管理创新的关键。
　　2）、创新主体应具有较强的能力结构。也就是管理主体必须具备一定的能力完成管理创新，包括将创新转化为实际操作方案的能力。 　3）、企业应具备较好的基础管理条件。现代企业中往往是在基础管理较好的才有可能产生管理创新。
　4）、企业应营造一个良好的管理创新氛围。创新主体只有在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快。
　5）、管理创新应结合本企业的特点。现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业的特点。
　6）、管理创新应有创新目标。管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。

企业管理创新五大趋势：   
    日前，由全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现代化工作委员会共同对外发布了一份对国内外企业管理创新最新趋势的跟踪报告。报告全面阐述了在商业环境下管理创新，呈现出以下大趋势：　   
    1）、由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。  研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。因此，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。   
    2）、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。 提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。　   
    3）、企业间的合作由松散向紧密转变。 现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存法则中，“排他”已被“合作”所取代包容。   
    4）、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。 企业的资产如厂房、设备等很容易估价和进行管理，它已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。   
    5）、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。越来越多的消费者关注企业在市场经营过程中的社会责任表现。社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的美誉度。　   

     
2、资本运作：
什么是资本运作：所谓资本运作是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一目的的运作行为。
资本运营的内涵：以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。它有两层意思： 第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会的资源配置。第二，从微观上讲，资本运营是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。

资本运作的特点：1）、资本运营的主体可以是资本的所有者，也可以是资本所有者委托或经营者；2）、资本作为生产要素之一，必须同其他生产要素相互组合，优化配置，才能发挥资本的使用价值，才能创造价值；3）、资本运营的目的是要获取理想的资本增值；4）、传统经营偏重于微观管理，而资本运营则以微观的经营管理为基础，更偏重宏观的筹划与管理。

资本运营的目标：就是实现资本最大限度的增值。具体表现为：利润最大化、 股东权益最大化、企业价值最大化。

资本运作的方法与途径：资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买?出售?转让?兼并?托管、重组等活动。企业的资本运营就是对企业内部管理型战略和外部交易型战略的有效运用。最常用、最有效的资本运作模式有股权投资、上市、战略重组、并购、股权转让与回购等。

资本运作的作用：从企业经营方式的角度来看，资本运营有五大作用： 1）．优化企业的资本结构；2）．带动企业迅速打开市场，拓展销售渠道；3）．让企业获得先进生产技术和管理技术；4）．获得新的商业机会；5）．给企业带来大量资金。

3、人才战略：
什么是人才战略：企业为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。
人才战略的核心：是培养人、吸引人、使用人、发掘人。 它是企业基于对未来的思考，着重研究人力资源对推动企业可持续发展、长远发展的作用。
确立“以人为本”的人才战略：21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理说过：“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为”。 海尔集团CEO张瑞敏说：21世纪企业，得人才者得天下。
当前我国企业人才管理呈现如下大趋势：
趋势1、企业人力资源管理从粗放型到精细型发展。
趋势2、企业人力资源管理从同质化到差异化改变。
趋势3、人力资源管理从权力驱动走向价值驱动。
趋势4、企业高级人才管理更加开放与国际化。
趋势5、基层蓝领工人的缺失成为企业发展的瓶茎和最大需求。
趋势6、企业文化管理成为企业人力资源管理的最高境界。
　　
为经营好“人才资本”就必须制定好人才战略。 2002年12月5日《人民日报》就发表了《人才战略是第一战略》，可见人才战略的重要性。

三、实施三大战略工程的意义与几点思考：

目前，省社正在制定十二五战略规划，各个企业也在制定各自的战略规划。在十二五期间，省社和各个企业都提出了很多发展战略。记得在“二代会”工作报告里，王主任对未来五年提出了七大突破，这些都是关系全局性的战略安排，都是非常正确和必要的。而就省社自身和企业发展层面，我认为要实现省社十二五大跨越的战略目标，必须站在更高的起点，更大的视野、更具有前瞻的角度提炼几大核心战略、重点战略。我个人觉得在十二五期间，实施“管理创新、资本运作、人才战略”三大战略工程，在未来实现跨越式发展中具有重要意义和核心作用。管理创新是企业内生性增长与核心竞争力的基础，是提升企业软实力的重要质量标志；资本运作是实现企业外延扩张与资产高速增殖的最佳途径，是提升企业硬实力的重要手段；而人才战略是实现管理创新与资本运作的必备前提与保障条件。这三者之间互为因果，相互联系、相互作用。

我认为社属企业在十二五期间实施这三大战略工程，不仅自身条件具备，而且意义重大：

从目前来看有四点有利因素有助三大战略推进：   
一是十年来的改革发展实践为管理创新奠定了良好的管理基础和制度优势；
二是持续向好的经济形势和市场环境为实现管理创新提出了市场倒逼机制和更高要求；
三是省社投资企业近年来的高速发展和资本积累，特别是辉隆顺利上市的成功实践，为我们探索资本运作提供了典型经验和资金实力；
四是激烈市场竞争磨练、科学有效的分配激励机制和省社良好的政治生态，为十二五实施人才战略提供了良好的人才引进与成长环境。
    但是，我们也应该清醒的看到我们目前面临问题和不利因素 。我认为有如下因素和问题需要引起党组的高度重视：

一是“小富即安思想”与“财富积累效应”会削弱创业激情、开拓闯劲和进取精神；
二是习惯思维、传统观念和因循守旧势力会制约管理创新的步伐与节奏；
三是各自为政、小团体利益、分散投资主体之间的利益约束会严重影响资本运作的深度与广度；
四是论资排辈、求稳求全、折中平衡的用人模式和参公管理的体制障碍都会制约和影响人才战略的实质性突破。

那么如何在十二五期间大力推进这三大战略呢？我相信各位老总们都有高招，在此本人仅提出如下几点思考，权当抛砖引玉：

第一：关于管理创新。我认为重点在整体上要有管理创新的总目标、总要求。同时，每个企业都要制定管理创新的新目标、新要求；省社要不断加大管理创新在企业考核中的比重和奖惩力度，省社及每个企业都应该设立“管理创新大奖”；另外，注重企业文化和制度建设；不断提高企业无形资产在企业总资产中的比重，不断营造和提升全员管理创新意识和氛围都非常重要。

第二：关于资本运作。我认为商业总公司要注册成立资本运营的专门机构，有针对性地适度引进资本运作的专业人才，授权资本运营公司在资金有偿调度、资产有偿流动、股权投资、股票投资、项目引进等方面的权限，同时，资本运营机构要按照目标管理原则和规范高效的决策程序去专门从事资本运作。

第三：关于人才战略。我认为应该从两个层面寻求突破：一是利用总公司这个平台，公开招聘与储备一批非公务员身份的各类专业人才；二是企业层面一定要未雨绸缪着力培养和储备一批复合型、创新型管理人才，成熟型企业应该在职业经理人层面寻求突破。 与此同时，还要在两个范围上拓宽用人视野：一是要探索建立省社机关与企业之间人才合理、适度流动的激励机制，解决后顾之忧和内部粮票问题；二是改变企业用人局限于本企业内部的近亲繁殖，适度开展一定的竞争、竞聘上岗与公开招聘相结合的用人机制。

以上报告，仅仅是本人的一点点思考，因时间关系未能展开叙述，很多地方也恐有不确，欢迎大家批评斧正。谢谢大家~！！
         



                                                                               2011年1月18日